О конфликтах в педагогическом коллективе

Статья по заказу журнала "Директор школы", г. Санкт-Петербург.

«В разгар конфликтного момента крик не заменит аргумента»

http://schooldirector.ru

 

Конфликтные ситуации в педагогическом коллективе являются мощнейшим дестабилизирующим фактором, разрушающим здоровый социально-психологический климат.

И в то же время именно в школе конфликт как явление имеет, пожалуй, самую благоприятную среду для развития.

 

Школьный коллектив представляет собой группу индивидов, связанных между собой в самых раз-личных плоскостях одновременно. Это и функциональные взаимоотношения, и личностные взаимодействия. В то же время нужно принимать во внимание факт, что индивид в школьном коллективе (а именно учитель) находится под тройным прицелом: со стороны администрации, учеников и их родителей.

При этом еще существует сложное взаимодействие с коллегами — горизонтальные связи, специфика оторых заключается в том, что учитель работает один на один с классом и в то же время – во взаимодействии с учителями-предметниками, преподающими в этом же классе.

Каждый из учителей влияет на учеников класса, атмосферу в классе, в какой-то мере на родителей учеников. Таким образом учителя, работающие в одном классе, опосредованно влияют друг на друга.

Эта ситуация порождает довольно серьезное напряжение, на фоне которого происходит каждодневная многолетняя работа учителя. Поэтому не приходится удивляться, что в школьном коллективе могут вспыхивать самые неожиданные, самые разрушительные и самые тяжелые конфликты.

Причины конфликтности

Как правило, конфликт является результатом определенной несовместимости индивидов или групп, которая обусловлена либо противоположностью целей и интересов, либо личностными особенностями.

Несовместимость эта может быть постоянной либо ситуационной.

В течение конфликта совместимость в группе стремительно падает, но если конфликт решается позитивно, то общая совместимость в коллективе повышается и, следовательно, уменьшается конфликтность (то есть частота конфликтов).

Предупреждение конфликтов: роль руководителя

В этой связи трудно переоценить роль руководителя, который должен взять на себя труд по возможности предупреждать образование конфликтных ситуаций, а в случае возникновения конфликта — умело управлять им, способствовать быстрому и оптимальному его разрешению.

Необходимо обладать немалой чуткостью и внимательностью, чтобы правильно оценить ситуацию и выбрать наиболее верную стратегию решения конфликта. Например, в ряде случаев стоит создать для конфликтующих сторон условия, когда они будут вынуждены совместно выработать какое-то важное решение и таким образом наладят конструктивное взаимодействие.

Но зачастую стоит, напротив, позволить противникам остыть, потому что их общение, какой бы характер оно ни носило, в ситуации конфликта будет лишь деструктивным.

Чтобы отличить одну модель от другой, нужно детально разобраться в природе данного конфликта и дать себе отчет, каких целей вы, а также конфликтующие стороны, хотите достичь при его решении.

Функциональные конфликты

Функциональные конфликты часто возникают между руководителем и подчиненным, когда руководитель не удовлетворен работой подчиненного или подчиненный недоволен оценкой его труда либо условиями работы.

Также возможны функциональные конфликты на горизонтальном уровне — если взаимодействуя друг с другом на профессиональном уровне, учителя по какой-то причине не могут наладить партнерские отношения.

Такие конфликты предупреждать достаточно легко:

1) разработать четкие алгоритмы взаимодействия в рабочем процессе;

2) прописать их в специальном документе;

3) содержание которого должно быть доведено до сведения всех членов коллектива.

Это же средство годится для разрешения уже разразившегося конфликта. В таком случае конфликт может даже стать фактором повышения функциональной совместимости и выведет коллектив на новый уровень командного взаимодействия.

Ведь такого рода конфликт вскроет недоработки и противоречия в существующих нормах и правилах взаимодействия и создаст предпосылки для устранения этих нестыковок.

Межличностные конфликты

Значительно сложнее работать с межличностными конфликтами:

  • во-первых, потому что в таких ситуациях обычно бывает задето самолюбие, запущены механизмы обид и прочие трудно контролируемые процессы;
  • во-вторых, руководителю приходится играть роль арбитра, третейского судьи, которому нужно еще заручиться доверием конфликтующих сторон, а иначе он не сможет осуществить свои намерения по устранению напряженности в коллективе;
  • в-третьих, зачастую непросто разобраться в причинах конфликтов — кто прав, кто виноват, и где искать то единственно правильное решение, которое устроит и обе стороны, и руководителя.

Для решения такого конфликта руководителю необходимо:

1. Принять тот факт, что у каждого из конфликтующих, как говорится, своя правда.

2. По возможности следует создать ситуацию, когда эту неоспоримую истину признает каждая из сторон. Лучший формат для этого — «стол переговоров». Это наверняка будет непросто, и понадобятся индивидуальные беседы с каждым из противников.

Попробуйте призвать конфликтующие стороны к диалогу. Попробуйте донести до них, что вы заинтересованы в них обоих и, как это ни странно звучит — вы на стороне каждого из них.

Возможно, ощутив вашу поддержку, они обретут утраченную почву под ногами и способность адекватно оценивать положение.

3. Прекрасным методическим подспорьем на этом этапе может стать составление карты конфликта. Предложите оппонентам составить каждому свою версию, либо составьте такую карту по отдельности с каждым из них, либо сделайте это втроем за столом переговоров.

Карта конфликта подразумевает четкое определение предмета конфликта, обозначение оппонентов (кто вовлечен в конфликт — личности и/или группы), выявление подлинных интересов.

Как правило, во время работы над третьим пунктом выясняется, что цели конфликтующих во многом схожи, и противники легко приходят к выводу, что для них наилучшим способом достижения этих целей является сотрудничество.

 

4. Другой действенной методикой решения конфликта является определение каждой из сторон оптимальной стратегии действий в ходе конфликта.

Стиль приспособления

подходит в том случае, когда собственные интересы менее важны, чем отношения с противоположной стороной и атмосфера партнерства, если:

  • важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности;
  • предмет разногласий не столь значителен;
  • добрые отношения важнее собственной точки зрения;
  • правда «на другой стороне»;
  • недостаточно власти или шансов победить.

Стиль компромисса

подразумевает взаимные уступки. Компромисс возможен, если:

  • обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
  • удовлетворение желания каждой из сторон не имеет существенного значения;
  • другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
  • компромисс позволит хоть что-то получить, вместо того чтобы все потерять.

Стиль сотрудничества

наиболее сложен. Он требует серьезной работы с обеих сторон, подразумевает умение выслушивать оппонента, объяснять собственные цели, сдерживать эмоции и пр. Этот стиль хорош, если:

  • необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
  • между сторонами существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения;
  • основной целью обеих сторон является приобретение совместного опыта работы;
  • стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов.

Стиль игнорирования (уклонения)

рекомендуется, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа,

или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Например:

  • источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами, поэтому не стоит тратить на него силы;
  • невозможно решить вопрос в свою пользу;
  • мало власти для решения проблемы желаемым способом;
  • лучше выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию;
  • опасно пытаться решить проблему немедленно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
  • конфликт может быть урегулирован другими участниками;
  • решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Стиль конкуренции

может использоваться человеком, обладающим сильной волей, достаточным авторитетом, властью и стремящимся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль подходит, если:

  • исход конфликта очень важен;
  • достаточно власти и авторитета;
  • нет иного выбора и нечего терять;
  • нужно принять непопулярное решение и достаточно полномочий для выбора этого шага;
  • другая сторона — это подчиненный, предпочитающими авторитарный стиль.

Разумеется, все эти сценарии возможны лишь в том случае, если оба участника конфликта — что называется, адекватные люди и заинтересованы в восстановлении нормального социально-психологического климата в коллективе.

Если же один из конфликтующих либо оба — конфликтные, реактивные личности, то здесь, пожалуй, решение может быть только одно — нужно свести к минимуму взаимодействие сторон и исключить их совместную работу на принципиально важных для коллектива участках.

КОНФЛИКТНАЯ ЛИЧНОСТЬ

Определить конфликтную личность можно по следующим признакам:

1. Как правило, такой человек неадекватно оценивает свои возможности. Причем самооценка может быть как завышенной, так и заниженной.

2. Возможно, он склонен во что бы то ни стало доминировать, и достижение такого положения для него является самоцелью.

3. Подобным же трудно преодолимым препятствием является консерватизм, нежелание выйти за пределы устоявшихся стереотипов.

4. Также не на пользу в этом смысле идут излишняя принципиальность,  абсолютная бескомпромиссность и прямолинейность.

5. И конечно, конфликтность повышают такие личностные качества, как раздражительность, тревожность, агрессивность и упрямство.

 

Способы снижения конфликтности

Задачи руководителя

В любом случае для разрешения конфликта руководителю необходимо следующее:

1. Выработать адекватную оценку конфликтной ситуации, исключив личные пристрастия и симпатии.

2. Создать атмосферу открытого общения, взаимного доверия и партнерства в коллективе, чтобы у всех появилось желание и возможность честно выражать свою точку зрения по сути конфликта и тем самым помогать противникам выйти из кризисной ситуации.

3. Обеспечить свою личную поддержку конфликтующих сторон в их стремлении к урегулированию конфликта.

4. Предложить ситуации (возможно, не имеющие отношения к причинам конфликта) для эффективного партнерского взаимодействия сторон.

5. В случае деструктивного общения между конфликтующими — напротив — создать условия для их временной изоляции друг от друга до устранения напряженности.

Командные тренинги

Управление конфликтом — довольно сложный процесс. Он требует немало времени и сил.

Значительно проще предупреждать межличностные конфликты, формируя в коллективе дух партнерства и взаимоуважения.

Для этого следует постоянно и планомерно проводить мероприятия, способствующие общению сотрудников на разных уровнях и в разных качествах. Прежде всего, это командные тренинги:

  • тренинги делового общения,
  • эффективного командного взаимодействия,
  • тренинги доверия.

Сегодня существует немало методик подобных тренингов. Для их проведения:

можно пригласить сертифицированного тренера;

внедрять эти методики самостоятельно, благо для этого достаточно информации как в специализированной литературе (психология, кадровый менеджмент и т.д.), так и в сети интернет.

Командные тренинги раскрывают творческий потенциал личности. Люди даже сами для себя открываются с новой стороны. Они видят коллег в непривычном ракурсе и как будто вновь знакомятся с ними.

Руководитель может использовать эти тренинги как прекрасную возможность для наблюдений:кто является лидером, кто генерирует блестящие идеи, кто оказывается безупречным исполнителем — все это предстает, как на ладони.

 

 

О КОМПАНИИ
Креативная группа "АРХИМЕДИА"
Москва
Россия



+7 (495) 532-49-13 +7 (916) 656-35-49 pr@arhimedia.ru Реклама и PR seo@arhimedia.ru SEO, продвижение сайтов
Заявка